Het Technisch Hart

Jeroen opent met één vraag die de rode draad van het hele gesprek wordt: waar begint het technisch hart en waar eindigt het? Hij vraagt daarbij nadrukkelijk niet om alinea's en subparagrafen, maar om een elevator pitch — uit te leggen aan iemand zonder enige voetbalkennis, en bruikbaar voor de presentatiegids en richting de leden.

De achterliggende gedachte: zolang niet helder is wie waarover gaat, blijft de club afhankelijk van losse personen en blijven verhalen binnen en buiten de vereniging hun eigen leven leiden.

• Er was één voetbaltechnisch verantwoordelijke in het bestuur (VTZ). Daaronder zaten een verantwoordelijke voor de senioren en de hoofd jeugdopleiding voor de jeugd.
• Voordeel van die korte lijnen: snel schakelen en doorpakken. Nadeel: valt er één weg, dan valt alles weg.
• De VTZ-bestuurder vertrok uit het bestuur; daarmee verdween de bestuurlijke verantwoordelijkheid voor voetbalzaken. De senioren-verantwoordelijke deed een stap terug en droeg over — bedoeld als gezamenlijk traject, maar dat werd kort. De opvolger zat niet in het bestuur en richtte zich vooral op het eerste elftal.
• Bij de jeugd wisselde de hoofd jeugdopleiding meermaals; een stabiele basis ontbrak. Norman Lucas is daar recent ingestapt, in zijn eerste rol als hoofd jeugdopleiding en bij een voor hem nieuwe club.

Gevolg: de voetbalzaken werden feitelijk gerund door twee mensen van buiten de club, met veel op hun bord en zonder alle lijnen te kennen. Een aantal leden trok daarover aan de bel.

Het risicobeeld dat wordt geschetst: „als we dit zo doorzetten, ben je binnen tien jaar een tweede Strijen” — geen structuur, iedereen doet wat hij denkt dat hij moet doen, sponsors haken af, mensen met gevoel voor de club stoppen en het niveau zakt weg.

• Het hoofdbestuur stelt de kaders waarbinnen SHO zich beweegt, maar gaat niet over het voetbal.
• Het technisch hart gaat over het voetbal — van hoog tot laag, jongens én meiden, met alles erop en eraan.
• Voorkeur voor een zo klein mogelijk bestuur (zes, maximaal zeven mensen) met sterke commissies eronder.
• Een aparte bestuurder voetbaltechnische zaken wordt niet noodzakelijk geacht, mits de lijn naar het bestuur kort blijft. Voetbalzaken vallen nu onder de voorzitter.

Wat het technisch hart concreet doet: zorgen dat het prestatieve gedeelte goed ingevuld wordt, trainers en de hoofd jeugdopleiding aansturen, rust creëren, selectiebeleid vaststellen, bepalen hoe er gevoetbald wordt en bewaken dat dat ook gebeurt — begeleiden op afstand, uitvoering bij trainers en HJO.

De gezamenlijke uitgangspunten: de verbinding tussen senioren en junioren herstellen, zorgen voor voldoende doorstroming uit de jeugd naar SHO 2 en SHO 1, en met het eerste elftal op een zo hoog mogelijk niveau spelen met zoveel mogelijk eigen spelers. Instroom van buiten blijft nodig; volledig „elf SHO'ers” op het veld is niet realistisch. Boven alles staat dat iedereen hier weer met plezier moet willen voetballen.

Meerdere deelnemers koppelen het vrijwilligersprobleem direct aan het gebrek aan structuur. Wie nu vrijwilliger wordt, krijgt vaders en moeders in zijn nek en moet zelf de discussie voeren. Met een duidelijk fundament kan iedere vrijwilliger verwijzen: „zo doen we het hier, en de inhoudelijke discussie voer je met het technisch hart.” Zo blijft een ouder gewoon ouder.

• Er is een document selectiebeleid gedeeld.
• Er is inmiddels een technische commissie jeugd, die eigen beleid gaat maken.
• Er ligt een beleidsplan (destijds opgesteld richting de KNVB). Het wordt als te omvangrijk ervaren; er moet op korte termijn een werkgroepje komen om het terug te brengen, op de site te zetten en per afdeling uit te rollen — niet in één ledenavond, maar zo dat mensen het ook snappen.
• Bij de onboarding van nieuwe leden wordt vastgelegd hoe het bij SHO werkt, zodat je daar later naar terug kunt grijpen.

Ook wordt geconstateerd dat de statuten inmiddels zijn geactualiseerd; de vroegere formulering over SHO 1 „in het bijzonder” staat er niet meer in.

Een terugkerend probleem: praat je met drie mensen over hetzelfde onderwerp, dan krijg je drie versies. Kennis vertrekt met mensen. Naar aanleiding van een eerder gesprek — „als SHO wist wat SHO weet, zag de club er nu anders uit” — biedt Jeroen aan de plek te worden waar wordt vastgelegd wat waar is: een kennisbank waarin de commissie duidt hoe het bij SHO werkt, zodat het blijft bestaan als iemand vertrekt en iedere vrijwilliger het kan raadplegen.

Dit sluit aan op het nieuwe telefoonnummer en de vraagbaak voor uitspelende teams en nieuwe leden: die antwoorden moeten ergens vandaan komen.

Deze pagina is de eerste invulling daarvan.

• Het merk SHO wordt als „besmet” ervaren: al jaren bestaat het beeld dat alles om SHO 1 draait en dat al het geld daarheen gaat. Het punt is niet dát SHO 1 het vlaggenschip is, maar dat het verhaal verkeerd verteld wordt terwijl er voor de breedtesport alle ruimte is.
• Voorbeeld van hoe het misgaat: kinderen uit de breedtesport die loten verkopen terwijl het trainingskamp van de selectie in beeld is. Verkeerde verbanden, maar het zijn wel verhalen die leven.
• Wat wel gezien wordt, wordt niet verteld: zes spelers zijn dit seizoen vanuit het tweede naar de eerste selectie doorgeschoven. Een recent opgestapt bestuurslid gaf aan dat dit buiten de club juist positief opvalt.
• Voorstel: een eigen kanaal met content — debutanten na een oefenwedstrijd in beeld, trainingen, de jongste jeugd op zaterdagochtend, interviews met de trainer, opstellingen. Gericht op jongeren, dus ook TikTok.
• Discussiepunt: content maken kost geld. Er wordt bepleit daarin te investeren in plaats van het op vrijwilligersbasis te laten doen; kwaliteit levert kwaliteit op.
• Ambitie op termijn: geen vaders meer voor de teams, maar bijvoorbeeld spelers uit O17-1 die de O11-3 trainen — en dat vervolgens ook laten zien.
• Klein maar wezenlijk voorstel: na de wedstrijd op zaterdag de spelers en staf van het eerste in de kantine in plaats van in een aparte ruimte.

Op de vraag waar SHO 2 in dit verhaal zit, volgt een uitgebreide terugblik:

• De KNVB introduceerde de onder 23 om de stap van O19 naar de senioren te verkleinen. SHO keek naar de omgeving en stapte in met een talentvolle lichting uit de O19, terwijl het tweede elftal net kampioen was in de reserve hoofdklasse.
• Aanvankelijk stonden het tweede en de onder 23 gelijkwaardig naast elkaar. In de praktijk verschoof dat: de onder 23 werd de tweede groep, het tweede het derde team. Dat is binnen de vereniging — en richting spelers — niet goed gecommuniceerd.
• Vervolgens veranderde de KNVB tussentijds de regels (dispensatiespelers boven de 23), vertrokken spelers naar clubs in de omgeving, en liep de aanwas vanuit de O19 terug.
• Twee jaar geleden is de onder 23 in december in de tweede-elftalcompetitie gaan spelen om op reserve hoofdklasseniveau te kunnen blijven spelen en jongens te behouden. De leegloop van de afgelopen vier jaar wordt als veel te groot beoordeeld.
• Conclusie: wil je kwalitatief de juiste spelers op het juiste niveau hebben, dan moet SHO 2 in de top van de reserve tweede klasse of in de reserve eerste klasse spelen. Alles daaronder sluit niet aan op SHO 1.
• Ter relativering: Binnenmaas, NSVV, Portugaal en Smitshoek hebben vergelijkbare bewegingen gemaakt. Iedereen is zoekende en kijkt naar elkaar.

Afgesproken: de selectie is SHO 1 en SHO 2, en die discussie wordt niet opnieuw gevoerd. De aandacht gaat naar het niveau van SHO 2 als opleidings- en schakelploeg richting het eerste.

Jaap heeft op verzoek een ambitiescenario doorgerekend: in 2030 bestaat SHO honderd jaar; wat is er nodig om dan duurzaam op divisieniveau te spelen? Hij heeft het document bewust nog niet gedeeld om de discussie niet te laten ontsporen. De uitwerking staat inmiddels in Plan 26|30 en het budget.

Financieel beeld zoals gepresenteerd: huidige voetbalbegroting circa €162.000, benodigd in 2030 circa €225.000, uitgesplitst naar selectiespelers, staf (senioren en jeugdopleiding) en „overig” — trainingskamp, performance, video en data. Historisch stond jarenlang €175.000 in de begroting; die is een jaar teruggebracht en beweegt nu weer richting €170.000. Daarbij komt dat de verloning buiten dat budget valt.

Genoemd aandachtspunt: eens in de tien jaar krijgt een vereniging een belastingcontrole.

Er is nadrukkelijk geen toezegging gedaan over extra middelen. Wel wordt geconstateerd dat het grootste plus bij de jeugd zit: daar moet het meeste geld bij.

• Kosten: een trainer met VC3 vraagt ongeveer €440 per maand, circa €4.400 per seizoen. Dat is ook wat de duurst betaalde trainer nu ontvangt. Een O19-trainer kostte destijds €6.000 per jaar. Trainers hebben hun cursus vaak zelf betaald en willen dat terugverdienen; bij senioren in de tweede klasse ligt de vergoeding hoger.
• Kwalificatie: in het beleidsplan staat welk diploma bij welk elftal hoort — VC3 op O19-1 en O17-1, minimaal VC2 (liefst VC3) op O15-1 en VC2 op de tweede elftallen. Die mensen zijn er nu niet. Wel geldt: een papiertje zegt op zichzelf niets.
• Werving levert nauwelijks iets op: vacatures op de trainerssites en Facebook krijgen nul respons, zelfs niet voor een O7-1. Bijna geen enkel tweede jeugdelftal heeft een gekwalificeerde trainer; er staan overwegend vaders. Dit wordt als zorgwekkend benoemd.
• Verklaring: het gaat andersom. Zonder structuur en zonder duidelijke uitstraling komen er geen mensen. Een duidelijk plan trekt mensen aan. Ook niveau speelt mee — op een hoger niveau melden trainers zich makkelijker.
• Voorstel op tafel: beginnen bij de onderbouw (O8 tot en met O12) door daar uitsluitend gekwalificeerde of betaalde trainers aan te stellen. Tegenwerping: het rendement komt pas over zes tot zeven jaar en is dus te laat voor 2030. Beide sporen worden als noodzakelijk gezien; hierover is nog geen knoop doorgehakt.
• Aantrekkingskracht: acht tot negen jaar geleden kwamen spelers van andere clubs naar SHO omdat er goede trainers stonden en er twee keer per week getraind werd. De verwachting is dat dat in circa twee jaar terug te krijgen is. Het partnership met Sparta mag sterker gemarkeerd worden. Bij het benaderen van spelers geldt een gentlemen's agreement met omliggende clubs.

Op de vraag of het bestuur of het technisch hart de KPI's bepaalt, is het antwoord duidelijk: het technisch hart maakt de voorzet en voert ook de gesprekken.

• SHO 1: linkerrijtje, tot de laatste speeldag meedoen om de prijzen, en altijd meedoen om een periodetitel. Realistisch wordt gedacht aan een plek rond de vierde tot zesde plaats.
• SHO 2: opleidings- en schakelploeg richting SHO 1; als richting wordt genoemd het aantal spelers dat debuteert in het eerste.
• Werkwijze: doelstellingen vaststellen in juni, evalueren in de winterstop en aan het einde van het seizoen — twee evaluatiegesprekken per jaar met trainers en staf, ook voor O19, O17 en O15. Kort en bondig, maar wel vastleggen.

Over de hoofdtrainer, die zijn laatste contractjaar ingaat: de lijn is dat je moet kijken naar de chemie tussen spelers en staf. Blijven dezelfde staf en dezelfde spelers te lang bij elkaar, dan gaat het mis — dus vervang je de staf of de groep. Dit jaar is beide gebeurd, zij het niet bewust: er was uitstroom van eigen spelers en de assistent-trainer maakte een eigen keuze. Met een nieuwe assistent erbij is er nieuwe energie en zijn er goede spelers bijgekomen. Het gevoel aan tafel is dat de groep de trainer volgt.

Conclusie: op dit moment geen discussie over de hoofdtrainer — streep eronder en door, met de afspraak alert te blijven en de KPI's vóór de start vast te leggen. In oktober wordt al gekeken naar de samenstelling van de selectie voor volgend seizoen.

• Het huidige sponsorbestand wordt omschreven als een harde onderlaag die elk jaar hetzelfde bedrag inlegt, zonder aanwas. Veel sponsoring komt neer op het kopen van omzet. De communitypagina is al lange tijd niet bijgewerkt.
• Aan de inkomstenkant zitten al enkele seizoenen geen expansies; het betere resultaat komt vooral van scherper sturen op de uitgaven. Genoemd voorbeeld: de eigen verkoopprijzen worden niet geïndexeerd terwijl de inkoop dat wel doet, waardoor marges teruglopen.
• De grote clubactie leverde het eerste jaar €13.500 op; voor dit jaar staat het doel op €20.000. Daarnaast zijn er de vrienden van, de club van 100 en vergelijkbare initiatieven.
• Voorbeelden van elders: een businessclub met circa vijftig leden à €1.000; bij een andere club vijf sponsors à €35.000; bij weer een andere betaalt een bank circa €100.000 in drie jaar voor de jeugdopleiding. Een businessclub begint klein — met tien leden — en groeit doordat die tien de volgende tien meenemen.
• Idee: geoormerkte sponsoring, zodat een sponsor weet dat zijn geld naar de selectie of naar de jeugdopleiding gaat. Dat kan andersoortige sponsors aantrekken.
• Bij de volgende hoofdsponsorronde moet nu al de ambitie worden uitgesproken van minimaal €50.000; wie het niet vraagt, krijgt het nooit.
• Cruciale voorwaarde die telkens terugkeert: sponsorwerving wordt veel makkelijker als het technisch hart helder kan vertellen wat de club gaat doen, wat daarvoor nodig is en wat dat kost.
• Jeroen geeft aan dit onderwerp bij voorkeur zelf op te pakken, maar zoekt eerst vervanging voor het secretariaat, dat zich goed laat automatiseren.

Voorgestelde lijn: een kwestie in bijvoorbeeld O13-3 komt eerst bij de technische commissie jeugd, met Norman Lucas als voorzitter. Loopt het daar uit de hand, dan komt het bij het technisch hart. Loopt het dáár uit de hand, dan is het bestuur het eindstation.

Bij de recente onrust in een jeugdteam heeft die aanpak — in eerste instantie achter de trainers gaan staan — naar tevredenheid gewerkt. Zie ook het schema bij Organisatie & rollen.

Als je bij de onboarding van nieuwe leden al kunt zeggen „zo werkt het bij SHO”, hoef je daarna alleen nog maar terug te grijpen. Dat verandert het karakter van lastige gesprekken: die worden niet per se makkelijker, maar wel duidelijker — en dat is waar het om gaat.

De aanleiding is concreet: er zijn gesprekken gevoerd over incidenten die vrijwilligers hebben doen afhaken. In plaats van te blijven constateren dat er geen vrijwilligers te vinden zijn, is de lijn om een structuur neer te zetten waarin vrijwilligers gedekt zijn door beleid.

Aan het eind van het gesprek zijn twee dingen gevraagd: het verhaal van het technisch hart (de elevator pitch) en het ambitiedocument met de begroting. Documenten worden onderling gedeeld en het beleidsplan gaat naar de site.

Afsluitende constatering aan tafel: „we zijn echt goed bezig — we moeten het alleen beter uitdragen en het verhaal beter vertellen.”